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投資実績一覧
- 投資先トップインタビューについては、投資先企業社長のコメントをそのままの形で掲載させていただいております。
2007年5月1日現在
河村電器産業株式会社
株主構成の見直し
| 市場環境の変動に強い事業構造への迅速な転換を目指し、新規事業や海外事業の展開を強力な株主構成に基づいて実施するため、NPFの資金を活用して株主構成の再構築を行い、かつ、野村グループのサポートの下、体制整備に取り組んでいます。 2007年3月
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株式会社ツバキ・ナカシマ
戦略的非公開化、MBO
（MEBO - Management & Employee Buyout）
| 昭和14年の設立以来、球面加工技術を強みとし、精度の高い球面のボールを大量に、安定的でかつ安く作れる仕組みを構築し、顧客基盤を築いてきましたが、アジアマーケットの拡大や、新素材の開発等、昨今の急激に変化する経営環境への対応と、持続的成長を可能とする企業体質の構築のため、経営陣と従業員が一体となって事業を展開するために非公開化MEBOを行いました。 2007年2月
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株式会社イースタン
資本増強
| 主力製品（極薄CSP）に対する内外の引き合いが旺盛で既存の製造設備はフル稼働が続く中、中期経営計画で予定していた設備投資を前倒しで集中的に行うことが経営の選択肢の一つとなっていました。NPFが資本増強を行うことで、積極的な事業拡大を追及し、同時に中長期にわたる安定的な財務基盤を構築しました。 2006年9月
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株式会社すかいらーく
戦略的非公開化 MBO
（MEBO - Management & Employee Buyout）
| 70年代の創業以来、順調な成長を遂げてきましたが、00年代の未曾有の景気後退の中で成長の踊り場を迎えていました。成長力回復を図るためには大胆な経営改革を断行する必要がありましたが、一方で従前と異なる投資リスクを5万人の一般個人投資家に負わせることは回避したかったため、その解決策として、経営陣主導で非公開化MEBOを成功させました。 2006年6月
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ミサワホーム株式会社
資本増強 共同投資
| 産業再生機構の支援を受け、ノンコア事業の整理と財務リストラによる本業回帰の計画を立案した同社は、グループの信用力補完と事業シナジー効果による企業価値向上を図りました。 2005年6月
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株式会社ワイエムシィ
株主構成の見直し
| 成長の各段階で資金調達や株式移動を実施してきた結果、株主構成の再構築が必要となった上に、株式公開に向けて体制整備をスピーディに進める必要がありました。より中立的な投資家であるNPFの資金を活用して株主の集約を行い、かつ、野村グループのサポートの下、体制整備に取り組みました。 2005年3月
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株式会社IPM 「雷鳥ファンド」
株主構成の見直し
| 三菱マテリアルの事業再編に伴い、同社子会社の金型･成形品部門を金型革新ファンドが全額出資する新会社に営業譲渡しました。分散していた製造設備を集約し新しい生産ラインを立ち上げるとともに、多種多様な金型およびホットランナーの開発・設計・製造のレベルアップ、ユーザーニーズに応えた成形品の量産体制強化の取り組みを開始しました。 2004年11月
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株式会社ミレニアムリテイリング
資本増強
| そごうと西武百貨店を傘下に持ち発足した同社は、さらなる成長のために資本増強を行い、脆弱な財務基盤を改善させる必要がありました。広く投資家を集める時間的ロスを回避するためにNPFの投資資金を活用し、一括で即座に所用のファイナンスを完了することにより、成長戦略のスムーズな実行が可能となりました。 2004年7月
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ハウステンボス株式会社
再生スポンサー
| 更生法申請時の負債総額は約2,300億円という改正会社更生法1号案件であり、14社のスポンサー候補の中からNPFが選定されました。全国区で業界3位の知名度を誇るブランド力と、総投資額3,000億円強の設備の潜在価値に注目し、新経営陣、事業パートナー等を導入し再建中です。 2004年6月
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太洋電機産業株式会社
MBO
| 親会社であるNECが、ネットワークソリューションを基軸とした事業再編・体制強化に取り組む中で同社の売却を決定しました。さらに、社長が定年をむかえており、新任の経営者の選定が必要であったことから、NPFの投資資金を活用して親会社の傘下から離れると共に、ネットワークを活用して新任社長以下、新経営体制を構築しました。 2004年1月
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株式会社スリオンテック
MBO
| 親会社である日立製作所が、中期計画でノンコア事業の整理をおこなう一環として、同社の売却を検討していました。社員のモチベーションを維持しながらより積極的な形で独立するため、NPFの投資資金を活用して経営陣主導でMBOを成功させました。 2003年12月
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株式会社タンガロイ（旧・東芝タンガロイ株式会社）
戦略的非公開化 MBO
（MEBO - Management & Employee Buyout）
| 親会社東芝の選択と集中の中で、ノンコア事業として位置付けられた上に、競争環境激化の中で、迅速な意思決定が可能な体制を構築する必要がありました。社員のモチベーションを維持しながらより積極的な形で独立するため、NPFの投資資金を活用して経営陣主導でTOBを実行し、戦略的非公開化型MEBOを成功させました。 2003年11月
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株式会社ワンビシアーカイブズ
再生スポンサー MBO
| バブル期の金融投資の結果、過大な有利子負債を抱え、負債削減が必要であったことから、同社のメインバンクであるUFJ銀行の協力の下、優良事業の営業譲渡による負債圧縮策の検討を進めていました。私的整理スキームによりBS上の破綻要因を排除、再度成長軌道に乗せることに成功しました。 2003年3月
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株式会社ダイ精研 「雷鳥ファンド」
株主構成の見直し
| 我が国の金型産業の革新と製造業の競争力強化を目的に設立された金型革新ファンド（雷鳥ファンド）の第1号投資先です。金型製造の「短納期・高精度・低コスト」を実現するため、(株)インクスによるコンサルティングを実施し、生産管理・工程管理、3D設計・高速切削等の技術・ノウハウを取り入れ、生産能力の向上を実現しました。 2003年2月
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リゾートソリューション株式会社（旧・ミサワリゾート株式会社）
資本増強
| 将来の主力事業育成のための成長資金と、サービスの総合化や営業基盤拡充に向けた、事業推進上の有力なパートナーを必要としていました。NPFが増資を引き受けるとともに、法人向けビジネスの拡大に際し自己のネットワークを活用しました。 2002年11月
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株式会社ダイクマ
共同投資
| イトーヨーカ堂のグループ会社であった同社は業績低迷が続いており、ディスカウントストアという業態からの脱却を志向していました。一方、ヤマダ電機は、ダイクマ出店地域（神奈川地区）への進出を展望していたことから、NPFはヤマダ電機との共同投資を実施し、ヤマダ電機のサポートによる業態転換を実現しました。 2002年5月
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富士車輌株式会社
再生スポンサー
| 民事再生法を申請した同社に対して、NPFがスポンサーとして経営を支援しました。この間、マネジメントの強化や事業ポートフォリオの見直し等を行い、2005年2月には再生手続きが終了しました。 2002年3月
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UHT株式会社
戦略的非公開化 事業承継 MBO
| ITバブルが崩壊したことから抜本的な構造改革断行が急務であった上に、すでに創業者一族が経営から退いており資本構造を見直す必要がありました。株主構成を適正化し、かつ社員モチベーションを維持しつつ経営の求心力を高めるため、NPFの投資資金を活用して経営陣主導でTOBを実行し、戦略的非公開化型MBOを成功させました。 2002年2月
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シーシーアイ株式会社
戦略的非公開化
| 主力事業の競争激化が予想される中、新規事業の育成が経営課題であり、非公開化を行い事業構造の転換に集中することを企図していました。加えて資金調達のニーズが薄かったため、公開している必要性が乏しかったことから、NPFの投資資金を活用して経営陣主導でTOBを実行、戦略的非公開化を成功させました。 2001年7月
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ドーワワークス株式会社
事業承継
| 同社オーナー社長は、高齢を理由に経営権の譲渡を検討していたが、社内には有力な後継者がおらず、従来から同社が有している強みや企業文化を継承してくれるスポンサーを求めていました。そこで、より中立的な投資家としてのNPFの投資資金を活用し、オーナー持分の売却を実行するとともに、NPFのネットワークから新社長を招聘、新体制の構築に成功しました。 2000年10月
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