企業価値創造の物語（4）何のためにマテリアル（重要）なのか

野村證券金融経済研究所 シニア・リサーチ・フェロー兼アドバイザー 許斐 潤

企業価値創造プロセス探求の旅、ビジネスモデルの続き。ビジネスモデルの根幹をなす「価値提供」の探索に時間を使ったが、残る2要素は比較的分かりやすいので速足で駆け抜けよう。前回参照した根来・木村『ネットビジネスの経営戦略』によれば、「オペレーションモデル」は戦略を支えるためのオペレーションの基本構造を表現する。要するに、誰が作って、誰が売って、誰が…という業務フロー・チャートのようなものだと考えられる。一方、「収益モデル」は事業活動の対価を誰からどうやって得るか表現する。根来は後年、これにコスト構造も加えている^※1。

価値創造プロセス上のビジネスモデルの次の構成要素は、価値協創ガイダンス1.0（2017年5月）では「持続可能性・成長性」、同2.0（22年8月）では「リスクと機会」となっている。実は、価値協創ガイダンスの本表には「マテリアリティ」という用語は出てこない。ただ、1.0の持続可能性・成長性に纏わる解説パートには「持続可能性上の重要性を評価」との記載があって、事実上マテリアリティに言及している。また、一般的な統合報告書でも定番の構成要素になっていることから、この旅ではビジネスモデルの次の目的地をマテリアリティとしたい。

まず、東京証券取引所プライム上場企業・時価総額上位企業のマテリアリティを調べてみた^※2。すると、気候変動が21%、人的資本・DEIが18%、製品安全が13%、技術革新と業界特有の要素がそれぞれ12%と、これらの項目で77%を占めた。業界特有というのは例えば、自動車会社の「移動価値の拡張」、人材関連企業の「求職者支援」、ヘルスケア企業の「医療アクセス」、テクノロジー企業の「責任あるAI」など各業界固有の要素を示している。それ以外では人権、DX、ガバナンス、供給責任といった項目が数%ずつあった。この調査の過程で生じた微妙な違和感は、各社のウェブページで「マテリアリティ」と検索をかけるとほとんどの場合でサステナビリティの関連ページに飛ばされたことである。上記の調査結果を見ても、30社中19社が気候変動をマテリアリティに挙げている。確かに、資源多消費型の素材メーカーやエネルギー企業が気候変動を自社にとって死活的な重要性を持つと考えるのは自然である。他方、気候変動問題が企業活動にとって重要でないと言うつもりはないが、電機メーカーや金融機関にとって気候変動が自社の企業価値創造に結びつく経路は想像しにくい^※3。

海外の例では、（一般化できるレベルではないが）米ブリストル・マイヤーズ・スクイブ（BMS）のマテリアリティ・マトリクスでは、価格・患者アクセス、製品技術革新、患者安全・製品品質など価値創造、つまり利益創出に直結する内容が上位に掲げられている^※4。同様に、

• 英GSK：製品品質、製品技術革新、医療アクセス・値ごろ感
• 仏サノフィ：技術革新マネジメント、価格、患者会との関係

日本では企業価値創造との繋がりが分かり難いサステナビリティに関するマテリアリティが、テンプレート的に掲げられていることが多いというのが筆者のもやもや感の原因であるように思われる。実は、同様の問題意識はすでに経済産業省・サステナブルな企業価値創造に向けた対話の実質化検討会中間取りまとめ（2020年8月）に、「…、経営のマテリアリティにおいて企業もESG要素やSDGs要素に対応しようとしているが、企業の稼ぐ力、競争優位性の持続・強化という、個々の企業の中長期的な企業価値向上を考える上で最も重要な視点が疎かになっているのではないか。」と表明されている。そこで、自社の価値創造プロセスにとって何が重要なのか、サステナビリティ課題にしても自社の業種業態、ビジネスモデルに即して影響の大きい事項を特定して、それにどう取り組んでいくかを示すことで「企業価値創造上のマテリアリティ」を明確にできるのではないか。これについては、次回、さらに深掘りしていきたい。

手数料等やリスクに関する説明はこちらをご覧ください。